文/陈吉英
创业五年后，有一个问题一直困扰着工程量创始人于立达。如何成为一家长期发展的好公司？
不久前，东方港湾董事长单斌给于立达一个发人深省的顿悟。
“要么你可以成为一家可以改变世界的公司，如特斯拉、苹果；要么你可以成为一家无法改变世界的公司，如茅台、海天酱油。”
于利达很高兴用这个标准来比较质量。 “那太好了。我们不仅建立了一家改变世界的公司，而且建立了一家整个世界都无法改变的公司。”
一方面，衣食住行是大众的绝对主流需求，男装属于男性消费需求；另一方面，体量彻底颠覆了服装行业的主流商业逻辑：高品质、低价、定制化、大众化。这两个看似不相容的特征在数量上是统一的。如今，优质的产品已服务超过50万客户。
服装界一直有一个共识，如果把LV、GUCCI、Prada等全球奢侈品牌比作时尚界的“奔驰”，那么高端服装就是“劳斯莱斯”——是皇室、权贵、精英、名人的专属。比如Dzheniya的定制西服起价3万到4万元，贵的可达几十万。
品质传承高级定制的高品质、合身、一对一服务，同时以堪比优衣库的平民定价颠覆传统高级定制。
这种把“不可能”变成“可持续”的颠覆能力，恰恰是“长治久安”的基础。
一
为2亿中产男士量身定制
广州有多少家服装企业？ 2016年的行业数据显示，共有4,275家。
成立不到五年，其优质产品独树一帜，成为广州市政府公布的“全球定制之都”首批示范企业之一，成为唯一入选的企业在服装行业。
入选后，会有一系列的支持和优惠政策，但亮亮联合创始人朱最看重的是政府背书的品牌价值。 “政府和企业正在共同推动定制品牌在全国范围内推广。虽然定制是一个大趋势，但大多数人还没有真正理解定制与定制有什么关系。”
如何将原本小众的家居定制推向大众市场？
归根结底，第一，保留定制化的优势。
尺码的独特价值在于更合身。
于立达和朱某对此感触颇深。他们在服装行业浸淫多年，也曾帮助过世界奢侈品牌。
但在前两年，“我们非常困惑，发现我们根本不会做衣服。我们觉得过去的衣服不是给人穿的，”朱说。
唯一的数字，例如S、M、L 和XL，实际上是针对型号的。 —— 将数十亿人不断变化的体型融入到只有六七种尺寸的模型中。这是服装行业的传统做法。
所以，即使是奢侈服装的消费者，在搭配上也常常翻跟斗。 —— 梨形、苹果形、H形、沙漏形……身形千变万化，有的人到了中年，肚子又胖了，有的人疯狂健身、露肩，有的人热衷短领高领。
即使是两个腹部尺寸相同的男士，在尺码时，180厘米的男士只需加长10厘米，而160厘米的男士则需要加长15厘米——因为过去标准化男装品牌已经培育了后者习惯穿超大号衬衫，如果尺寸一下子全部修改，他会感觉不舒服。
据统计，超过70%的男性担心买不到适合自己的衣服。
一人上门定制彻底解决了这一痛点。
不仅合身，选择也多种多样，就像点菜、选面料、选款式、选颜色、选领子、选袖口、选版型等。
“只要穿了定制的衣服，就回不去了。”于立达感触颇深。
适合只是一个开始。随着定制产品从单一的衬衫拓展到裤子、西装、夹克、大衣等更加多元化的男装系列，上门服务的造型师逐渐成为能为用户服装提供搭配指导的服装媒人。
二是购买更便捷，服务更周到。
女人在买买中买幸福，男人在痛苦中徘徊。
曾经有过一次大规模的精品调查，数据惊人。平均而言，33,354名男性每年只去商场买衣服1.5次。他们在商场和商店挑选并试穿衣服。这对他们来说是难以忍受的痛苦，而优质的商品却是挨家挨户提供的。该服务正好解决了这个痛点。
三是提高性价比，普及定价。
要将定制服装推向大众，前提是大众买得起。
统计显示，约有2.1亿男性衬衫、裤子的平均消费价格高于500元，而高品质衬衫的价格约为399元或499元，针对的人群广泛。
即使是定位中高端的升级产品，仍然需要保持较高的性价比。
2020年，高品联手世界两大顶级面料品牌：杰尼亚和世界皮亚娜，“顶级”面料和商标，高品提供服务。其中，Ermenegildo Zegna 的联名产品售价为8,980 元，而LORO Piana 的面料套装则为18,800 元。 —— 同样的产品在LORO Piana的专卖店售价为8万-10万元/套。
没有店铺和广告，这两款新品能畅销吗？起初，于立达并不知道。
结果该面料上市后，还在进口报关阶段就被抢购一空。意大利品牌很混乱。 “这么贵的衣服一下子卖了几百套？”
回想起来，于立达觉得这个用户很聪明。 “高品质的产品一路追求性价比，我们的性价比是横向的性价比，不是绝对的性价比。并不意味着高品质的产品只能卖几百元。这两种产品相同质量、相同面料、相同品牌的产品是1/1。3-1/5。”
在产品力、服务力、价格力三重加持下，肯定会有大量粉丝。虽然产品已经积累了50万客户，但与2.1亿目标用户相比，只是杯水车薪。未来5年，测量美容技师数量从1000人增加到10000人、顾客数量从50万增加到500万这样的小目标并不难实现。
二
通过重建供应链，《海贼王》也能实现规模化。
一个人一个版本的个性化定制似乎与大规模生产格格不入。这是高端服装价格高、规模有限的根本原因。
朱曾就职于服装行业的“富士康”香港溢达集团。当时，公司的年销售额可以达到数千亿，但累计下来，客户订单只有几百个，而且每个订单都需要单独的跟单员跟进。
如今，量产产品月订单量已达3万单。 3万名跟单员的订单无法跟进，这意味着传统服装行业的供应链模式必须重构。
要衡量产品，我们必须创建一个极其个性化、智能、灵活、基于数据的新模型。
这个灵活系统的出发点是，分布在全国各地的1000多名测量员将顾客的体型和偏好数据输入到系统中；数据通过互联网共享，到达印刷厂电脑，完成电脑制版；然后送到佛山的品质工厂。自动裁剪机收到指令后，开始裁剪布料，然后进入缝纫、整烫、质检、包装、发货等后续步骤。
个性化是指满足最终用户的独特需求。这个环节需要系统、机器、人员的精准参与，也需要主观审美的专业协助。比如，如果一位顾客脸比较大，可以用它来修饰脸型，而另一位顾客比较瘦，那么小方领可能会显得更有活力。
以衬衫为例，该产品为用户提供了100多种面料，还有领型、袖型、门襟、纽扣等多种选择。用户可以从超过1000 万种组合中进行选择。再加上尺寸不同，版本数量简直就是天文数字。
接下来是分布在全国各地的智能——客户和测量仪器，数千个数据组合、机器和工人分散在工厂里。他们背后有一套聪明的大脑，保证他们各就各位、各司其职、运转有序。高效流动。
在佛山工厂，各类自动化、智能化设备林立，其背后的软件系统大部分都是良体自主研发的。只有这样，人、设备、数据才能高效协作。
朱镕基坦言，当前情报工作刚刚进行到一半，距离终点还很远。随着后端变得越来越聪明，前端也会变得越来越笨。
测量员现在需要接受一周的培训才能在家进行测量。在积累了近百万个客户数据后，质量部门现在正在磨练一个更智能的系统，以使质量流程尽可能简单。经测试，系统准确率较高。未来，体检员或许经过两个小时的体检培训就可以上岗，服务重点也将从体检转向服装顾问。
第三，要灵活。
所谓的灵活性并不是指简单的快速交付，而是供应链的扩展能力。今天可以支持300个订单，明天可以支持1000个订单。能够应对高峰和低谷，最快仍能在48小时内发货。
“一旦个性化，订单就不那么统一了，所以灵活性非常重要，”朱说。
第四，数字化。
全链路数字化后，衬衫等产品可以像手机系统一样不断迭代。
质量可以根据客户的实时反馈和不断变化的需求，跟踪和改进后端工厂的生产和服务环节，不断迭代产品。迄今为止，精品衬衫已完成数千次迭代，裤子已完成800多次迭代。
实现了以上四点之后，Quality打造了全新的供应链模式，而行业多年来呼吁却始终无法落地的C2M在这里得到了彻底的落地。
“C2M与传统服装的区别在于，我们是先销售，然后生产，就像先订购，后烹饪。传统上，我们提前生产，备好库存，然后再销售。一种是个体生产，一种是批量生产。一种是4-15 天发货，一是即时现货购买。”朱指出，C2M的优势不仅在于为终端用户提供定制服装，还可以彻底消除服装行业的库存积压。
三
长寿：不烧钱，利润多，社交少。
五年来，已成为全球最大的定制衬衫品牌，千里也成为服装行业唯一的“定制之都”示范企业。开发优质产品的速度并不慢，但这家公司从不急功近利。
许多初创公司相信简单粗暴的烧钱模式。在最繁华的商业街、最贵的地段建最豪华的店面，在最热闹的平台花钱买流量，在最黄金的时间投放最贵的广告，在电梯里进行歇斯底里的360度洗脑营销。
于立达并不看好这种简单粗暴的模式。大规模的发布可能无法说服消费者付费。花钱的人不一定是真正的用户，但大概率是毛线党。
“我们衡量产品有句话，就是面对面，眼对眼，品牌就是信任。所以，我们的顾客不会看到样品衣服，只看到微信上的照片，就会毫不犹豫地付款。” ”。
要想以品质和服务征服世界，客户忠诚度必须非常高。
从产品数量来看，用户分为几类：潜在用户、购买者、再次购买的忠实用户、推荐的超级传播者。
最强大的超级传播者之一引入了500 多家客户进行批量转移。重新记录数据后发现，送礼场景中出现了大量超级传播者。
与标准化、定制化的茅台、中华香烟相比，赠送一套定制服装——更贴心，前提是产品质量和服务可靠稳定，赠品齐全。
切换到送礼场景后，产品的社交属性凸显。
“未来，我们会将社交属性衡量到极致，形成网络，打造不断分化的客户群，从而产生越来越多的传播者和超级传播者。”于立达说。
“所以未来衡量产品真正的护城河是我们建立一个千丝万缕的社交网络，物以类聚，我们的客户很大一部分不是传统的高端服装集团，我们实际上是在跟中国人竞争。”香烟和茅台酒。”
老客户的反复回购和新客户的裂变式获取，意味着量能以低成本实现持续健康增长。
而“面对面、眼对眼”则是一线战士拼搏的品质，有1000多名健美运动员。
当你的产品越来越成功的时候，你不担心你的朋友挖走你吗？你不担心体能老师跳槽吗？
衡量质量的解决办法是获取利润，并将衡量者视为合资企业、共同利益的合作伙伴，而不是“工人”。
例如，在大多数定制企业中，只有3-5%的服务费分配给质量检验员，但分配给质量检验员的产品比例却达到18%-28%。
与测量员分享利润，维护产品的生态稳定性。
无论是不烧钱的增长模式，还是赚更多利润的分配机制，归根结底，这都是保质保量的长期主义。
去年，一位老客户为优质产品写下了一个子词，“日行一里是量，口碑是产品”。于立达非常喜欢遇到一个知心朋友，这种感觉比一生都长，而不仅仅是一瞬间。这就是对精品的追求。
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